Baščaršija z manj jedmi do več prometa: Zakaj so meni skrčili za kar 40 odstotkov?

Ko se je Aljoša Marković po študiju na prestižnem Cambridgeu in delu v Berlinu vrnil v domači Maribor, ni prišel z izdelanim načrtom, da bo prevzel družinsko restavracijo. Pandemija covida-19 je marsikomu premešala karte, njemu pa odprla vrata v posel, ki sta ga njegova starša Saša in Zekira Marković začela graditi po prihodu iz Bosne in Hercegovine.

Leta 1992 sta med vojno na Balkanu prišla v Slovenijo in v Mariboru začela znova. Najprej s picerijo, leta 2008 pa sta odprla Okrepčevalnico Sarajevo. Kasneje je sledila restavracija Baščaršija na Poštni ulici, ki je postavila temelje današnje blagovne znamke.

Ko se je Aljoša Marković leta 2020 bolj aktivno vključil v družinski posel, je bila Baščaršija v Mariboru že dobro uveljavljena. Ideja o širitvi je obstajala že prej, sprva bolj kot šala kot resen poslovni načrt. Družina si je v pogovorih predstavljala, kako bi Baščaršija delovala v Ljubljani, Zagrebu ali drugih mestih, a prelomnica je prišla šele v času epidemije.

Takrat je Marković pomagal pri vzpostavitvi dostave, začel natančneje gledati številke in ugotovil, da lokalna zgodba skriva precej večji potencial.

»Če vidiš način, kako potencial nekje maksimizirati s svojim delom, se tega enostavno lotiš,« je dejal v pogovoru za Mariborinfo v seriji intervjujev s podjetniki Podjetno.

Od družinske restavracije do gostinske verige

Odkar je prevzel vodenje, je mariborsko restavracijo Baščaršija in Okrepčevalnico Sarajevo združil pod enotno blagovno znamko Baščaršija. Zgodbo so nato razširili v Ljubljano in Koper, v Mariboru pa vzpostavili centralno proizvodnjo hrane, ki podpira celoten sistem.

Vse enote delujejo pod okriljem podjetja Etno restavracije, ki zaposluje približno sto ljudi. Podjetje se danes uvršča med večje gostinske sisteme v Sloveniji. Leta 2024 so ustvarili 7,5 milijona evrov prihodkov in 1,2 milijona evrov čistega dobička, kar je za panogo, ki jo pogosto zaznamujejo nizke marže, izrazito močan rezultat. Lani novih lokacij niso odpirali, a so prihodki kljub temu zrasli za 14 odstotkov.

Marković je dejal, da širitev gostinske zgodbe ni odvisna od zapletene formule. Gostu je treba ponuditi dobro hrano, dobro strežbo in urejen prostor. To zveni preprosto, a prav v dosledni izvedbi se pokaže razlika med uspešno lokacijo in neuspelim poskusom širitve: »V resnici je zadeva zelo enostavna, ni pa lahka.«

Po njegovem mnenju se gostinska širitev pogosto zalomi tam, kjer pri novi lokaciji pade kakovost. Potem se razlogi iščejo v okolju, mestu ali publiki, v resnici pa je pogosto vprašanje precej bolj osnovno: ali je podjetje sposobno obljubljeni standard ponoviti tudi drugje.

Starše je prepričal z dejanji

Prevzem družinskega posla je prinesel tudi vprašanje zaupanja. Starša ga po njegovih besedah nista vabila v podjetje zato, da bi realizirala svoje cilje, niti ga nista odvračala od njegovih. Vedno je čutil, da ima njuno podporo, hkrati pa sta ga kot starša želela usmeriti, da se ne bi odločal prehitro ali naivno.

Zaupanje se ni gradilo z velikimi obljubami, ampak z delom. S tem, da je vsak dan prihajal v restavracijo, prevzemal odgovornost in bil pripravljen pokazati, da misli resno: »Ni šlo toliko za prepričevanje z besedami, koliko je bilo na koncu prepričevanja z dejanji.«

Ko je prva nova lokacija začela delovati, ko so bili rezultati vidni in ko je postalo jasno, da Marković v projekt vlaga vse ure, ki jih ima na voljo, razprave o tem, ali je širitev smiselna, niso bile več potrebne.

Baščaršija ni več ostala le družinska restavracija, temveč je začela postajati organizacija, ki mora delovati tudi brez vsakodnevne prisotnosti lastnika na vsaki lokaciji.

Ambicioznost, ki jo je prinesel iz tujine

Marković je magister financ z Univerze Cambridge in diplomant London School of Economics. Iz Londona in Berlina je po lastnih besedah prinesel predvsem ambicioznost in razmišljanje na veliko.

V tujini je opazil, da so visoki cilji v poslovnem svetu bolj sprejeti, včasih celo pričakovani. V Sloveniji se po njegovem mnenju pogosto razmišlja bolj previdno. Prav ta razlika ga je zaznamovala.

»Brez ambicioznih ciljev tudi ni ambicioznih rezultatov.«

Ta miselnost se danes pozna pri razvoju Baščaršije. Cilj ni le ohranjanje obstoječih lokacij, temveč gradnja sistema, ki bi lahko podpiral širitev na nove trge. Pri tem pa je opozoril, da ambicioznost sama po sebi ni dovolj. Podprta mora biti s trdim delom, sposobnostjo izvedbe in realnim razumevanjem posla: »Bila je neka točka brez povratka v smislu, da se potem nikoli več ne moreš vrniti, da razmišljaš na malo.«

V prihodnjih letih si želi, da bi bila Baščaršija prisotna tudi zunaj Slovenije. Med zanimivimi trgi omenja Hrvaško, Avstrijo in Italijo, posebej Trst. Uspeh v eni od najbolj kulinaričnih držav na svetu bi bil zanj posebno priznanje, saj bi pomenil, da gostje hrane ne izberejo le zato, ker je dostopna in domača, ampak ker je res dobra.

Kako sistematizirati toplino?

Eden največjih izzivov pri rasti gostinske zgodbe je, kako ohraniti občutek domačnosti. Baščaršija temelji na hrani, ambientu in osebnem odnosu, zato širitev ne sme pomeniti izgube »duše« lokala.

Marković je dejal, da je pri tem ključen izbor ljudi. Sistemi, standardi in procesi so pomembni, vendar ne morejo povsem nadomestiti človeškega faktorja. V gostinstvu gost še vedno najprej začuti ljudi: »Tako se da toplina do neke mere sistematizirati.«

To pomeni, da je mogoče v procese vključiti tudi način pozdrava, uvajanje zaposlenih, treninge, odnos do gosta in pričakovano vedenje v restavraciji. Lahko se določi, kako goste pozdraviti, kaj pomeni topel sprejem in kako se zaposleni odzovejo v določenih situacijah.

A hkrati ostaja pomemben del, ki ga ni mogoče zapisati v pravilnik: prava energija ljudi. Zato je izbor zaposlenih za Markovića eden ključnih delov poslovanja.

Zaposleni kot ključni del podjetja

Na vprašanje, kako pomembno je, da se zaposleni počuti del podjetja, Marković je odgovoril kratko in jasno: »Najbolj pomembno.«

V gostinstvu gost izkušnjo dobi prek ljudi. Hrana je lahko standardizirana, procesi so lahko natančno določeni, a končni stik z gostom še vedno ustvarjajo zaposleni. Zato je občutek pripadnosti podjetju ključen.

Baščaršija želi graditi okolje, v katerem lahko ljudje napredujejo, imajo občutek pravičnosti in ne čutijo, da je njihova lojalnost samoumevna ali zaman. V prihodnje želi Marković vzpostaviti še bolj jasno akademijo izobraževanja za kuhinjo, strežbo in vodstvene kadre.

To je pomembno tudi zaradi načrtovane širitve. Če želi podjetje vstopiti na nov trg, potrebuje ljudi, ki so zrasli znotraj sistema in lahko prevzamejo odgovornost za novo lokacijo ali celo novo državo.

Centralna kuhinja kot zavarovalna polica

Z rastjo števila lokacij je postalo ključno vprašanje, kako ohraniti enak okus hrane v Mariboru, Ljubljani in Kopru. Zato so v Mariboru vzpostavili centralno proizvodnjo, čeprav ta po njegovih besedah ni bila uvedena predvsem zaradi zniževanja stroškov.

»Centralna kuhinja zmanjša najbolj problematično tveganje v naši industriji, posebej ko se odločiš za širitev – to je, da kvaliteta hrane pade ali da ni konsistentna.«

Centralna kuhinja omogoča, da se priprava mesa, mariniranje, kuhane jedi, sladice in druge predpriprave izvajajo na enem mestu. S tem imajo večji nadzor nad kakovostjo, lažje uvajajo nove lokacije in zmanjšujejo možnost, da bi bil izdelek v enem mestu drugačen kot v drugem.

Za Markovića je to predvsem zavarovanje produkta. Če želiš vedeti, kakšnega okusa je jed na vseh lokacijah, moraš imeti sistem, ki to omogoča.

Centralna proizvodnja ima tudi logistično prednost. Maribor vidi kot strateško dobro točko, saj je iz njega mogoče v enem dnevu oskrbovati lokacije proti Ljubljani, Kopru, Zagrebu, Reki, Gradcu in Dunaju.

Manjši meni, večja prepoznavnost

Gostinci pogosto poskušajo privabiti obiskovalce z dodajanjem novih jedi na meni. Baščaršija je ubrala nasprotno pot. Število jedi so zmanjšali za približno 40 odstotkov.

Marković je dejal, da se je odločitev obrestovala. Lokacije, ki so delovale že prej, so v zadnjih petih letih kljub manjšemu meniju močno povečale promet. Razlog vidi v tem, da je lažje nadzorovati kakovost manjšega števila izdelkov.

Pri gostu je pomembno, da restavracijo poveže z jasnim produktom. Če lahko na meniju najde preveč različnih jedi, se povezava z blagovno znamko izgubi. Če pa ve, po kaj prihaja, je odločitev lažja.

Tudi merjenje kakovosti pri hrani po njegovem mnenju ni le vprašanje pritožb ali ocen. Ni dovolj, da gost poje, plača in odide. Pomembno je, ali si bo hrano zapomnil: »Merilo je, ali so se mu odprle oči, ko je nekaj poskusil.«

Zato kakovost še vedno merijo tudi zelo neposredno: hrano poskušajo sami. Vodja proizvodnje in Marković redno preverjata izdelke, saj je mnenja, da je osebna presoja pri hrani pogosto bolj natančna kot zgolj analitični kazalniki.

Maribor ostaja srce podjetja

Čeprav se Baščaršija širi, uprava in centralna proizvodnja ostajata v Mariboru. Tam se je zgodba začela, tam je prva Baščaršija, tam so ljudje, ki razumejo sistem, in tam je družinsko izhodišče podjetja.

Maribor pa ni pomemben le čustveno. Marković ga vidi tudi kot strateško logistično točko. Iz mesta je mogoče učinkovito oskrbovati lokacije v Sloveniji in potencialno na tujih trgih. Do Ljubljane, Kopra, Zagreba, Reke, Gradca ali Dunaja so razdalje takšne, da lahko centralna proizvodnja dolgoročno podpira širšo mrežo restavracij.

Zato širitev ne pomeni odmika od Maribora, temveč ravno nasprotno: krepitev vloge mesta kot središča podjetja.

Podjetno omogočajo: Riko, NLB in Avant2Go.